L’entrepreneur, ou l’art de juger sans mode d’emploi

Dans Risk, Uncertainty, and Profit, l’entrepreneur n’est pas seulement celui qui possède l’entreprise ou coordonne des tâches. Il est celui qui décide lorsque la réponse correcte n’est pas donnée par une procédure.

Knight part d’un contraste. Dans un monde sans incertitude véritable, la gestion pourrait devenir une activité de routine : les données seraient connues, les conséquences calculables, les ressources affectées selon des règles prévisibles. Le manager serait alors un spécialiste parmi d’autres, rémunéré pour son travail comme n’importe quel autre salarié qualifié. La direction d’entreprise deviendrait un métier technique, pas une fonction économique distincte.

Deux décisions, pas une

L’incertitude change la nature de la fonction, et Knight décompose ce changement avec une précision utile. Décider sous incertitude, ce n’est pas un acte mais deux, imbriqués.

Le premier est le jugement sur le monde : que va-t-il se passer, que vaut cette technologie, ce marché existera-t-il ? Le second, plus rarement mentionné, est le jugement sur la confiance à accorder à son propre jugement. Combien engager sur cette conviction ? Avec quelle marge d’erreur ? À quel moment considérer que l’on s’est trompé ?

Ces deux décisions sont indépendantes. On peut avoir une excellente lecture d’un marché et une confiance calamiteuse dans cette lecture, ce qui conduit à sous-investir. On peut avoir une lecture médiocre et une confiance intacte, ce qui conduit à la catastrophe avec panache.

L’entreprise comme architecture de délégation

Le point devient encore plus intéressant dans les grandes organisations. Aucun dirigeant ne peut connaître personnellement tous les problèmes techniques, commerciaux et humains d’une entreprise de quelque taille. Il doit donc choisir des personnes qui jugeront à sa place.

Knight en tire une compétence singulière, qui est peut-être l’idée la plus moderne du livre : la capacité à juger les capacités de jugement des autres. Le dirigeant devient un évaluateur d’évaluateurs. Sa compétence propre n’est plus technique, elle est méta-technique.

Une organisation n’est donc pas seulement une collection de compétences ; c’est une architecture de délégation. À chaque niveau, quelqu’un décide à qui faire confiance, avec quel degré d’autonomie et sous quelle responsabilité. Lorsque l’information est incomplète, la qualité de cette chaîne de jugement devient une variable économique centrale, aussi déterminante que le coût du capital ou la productivité des équipements.

Knight résout au passage une difficulté que ses prédécesseurs évitaient : celle du dirigeant salarié. Si l’entrepreneur est celui qui juge, que dire du directeur général qui décide sans posséder ? La réponse tient dans le déplacement du problème : celui qui a réellement exercé la fonction entrepreneuriale est celui qui a jugé qu’il fallait confier ce poste à cette personne, et qui en supporte les conséquences. La fonction ne disparaît pas, elle remonte d’un cran.

Une théorie de la confiance en soi

Knight ajoute une observation qui a des conséquences macroéconomiques inattendues. Deux personnes peuvent avoir la même compétence technique mais des niveaux de confiance très différents dans leurs propres capacités. L’une sous-estime systématiquement ses possibilités, l’autre se prend pour Napoléon avec un fichier Excel.

Or ces écarts ne restent pas individuels. Ils déterminent le nombre d’entreprises créées, le prix que les candidats entrepreneurs acceptent de payer pour les ressources productives, et donc le niveau moyen des profits et des pertes dans l’économie. Si la confiance excessive domine, la concurrence pour les ressources fait monter les rémunérations garanties et comprime le résidu : les entrepreneurs, collectivement, paient trop cher le droit de tenter leur chance. Knight suggère d’ailleurs que c’est le cas le plus fréquent, ce qui est une manière élégante d’expliquer pourquoi tant d’aventures entrepreneuriales rémunèrent mieux les salariés et les fournisseurs que leurs fondateurs.

L’entrepreneuriat, dans ce cadre, est donc moins une glorification du courage qu’une théorie de la responsabilité sous incertitude. Il ne suffit pas de décider vite. Il faut décider quand la règle n’existe pas, accepter que le résultat puisse contredire le jugement initial, et porter une partie des conséquences. Le reste est de la gestion, ce qui est utile mais n’explique aucun profit.