Assurer, diversifier, consolider : comment l’organisation mange de l’incertitude

Knight ne présente pas l’incertitude comme une fatalité absolue. Une grande partie de l’organisation économique sert précisément à la réduire, la répartir ou la transformer en risque mesurable.

Le chapitre VIII est le plus opérationnel du livre. Après avoir défini l’incertitude, Knight recense méthodiquement les moyens que l’économie a inventés pour la digérer. Ils sont au nombre de cinq, et la plupart des dispositifs de gestion des risques contemporains en sont des variantes.

1. La consolidation, ou la loi des grands nombres

L’assurance est l’exemple le plus évident. Si l’on peut constituer un groupe suffisamment homogène de cas, les fluctuations individuelles se compensent et deviennent prévisibles à l’échelle du portefeuille. Ce qui était une mauvaise surprise pour une personne devient une perte statistique pour l’ensemble. L’incertitude est convertie, au moins partiellement, en risque mesurable, donc en ligne budgétaire.

Knight étend ce raisonnement à l’organisation des entreprises, et c’est là que l’argument devient intéressant. Une activité menée à grande échelle rassemble davantage de décisions, de clients, de projets et d’événements. Les bons et les mauvais résultats se compensent partiellement. La grande entreprise n’est donc pas seulement grande parce qu’elle possède des usines plus impressionnantes ; elle bénéficie aussi d’un effet de consolidation de l’incertitude qui constitue un avantage économique en soi.

2. La diversification

La diversification obéit à une logique proche mais distincte. La consolidation multiplie les cas semblables ; la diversification combine des cas différents. Une décision unique peut être extrêmement difficile à prévoir. Un portefeuille de décisions indépendantes ou imparfaitement corrélées produit un résultat plus stable, sans que chaque décision devienne pour autant prévisible.

Ce principe est familier en finance de marché depuis les travaux de Markowitz, trente ans plus tard. Knight l’inscrit dans une théorie plus générale : réduire l’incertitude est une fonction économique en soi, qui mérite d’être rémunérée comme telle.

3. L’information et la prévision

Recherche scientifique, statistiques, études de marché, prévisions et expertise permettent de transformer certains inconnus en faits mieux établis. Là encore, le processus ne supprime pas toute incertitude. Il déplace la frontière entre ce qui doit être deviné et ce qui peut être raisonnablement calculé. Une étude géotechnique convertit une inconnue de sous-sol en donnée ; elle ne dit rien du prix de l’acier dans trois ans.

4. Le contrôle du futur

Certaines incertitudes ne se prévoient pas mais se contraignent. Un contrat de long terme, une intégration verticale, une clause d’indexation ou un accord-cadre ne prédisent pas l’avenir : ils le rendent partiellement obligatoire. C’est une forme de réduction de l’incertitude par l’action plutôt que par la connaissance, et elle est souvent plus efficace que la précédente.

5. La spécialisation du portage

Le cinquième mécanisme est le plus knightien. L’incertitude peut être transférée à ceux qui sont les mieux placés pour la porter, soit parce qu’ils la comprennent mieux, soit parce qu’ils peuvent la consolider, soit parce qu’ils ont la surface financière pour l’absorber. C’est la fonction des marchés à terme, du capital-risque, de la réassurance, et plus généralement de toute structure de cofinancement.

Les limites, et une mise en garde

Il subsiste une limite importante, que Knight souligne avec insistance : les situations liées au jugement humain sont difficiles à consolider de l’extérieur. La performance d’une décision dépend de facteurs internes au décideur, de sa compréhension du contexte et de son comportement, qui changent précisément parce qu’il est assuré. Knight identifie ici, avec un vocabulaire différent, ce que la théorie économique appellera plus tard l’aléa moral. C’est l’une des raisons pour lesquelles les risques entrepreneuriaux ne se laissent pas assurer comme un incendie ou un accident de voiture.

La leçon pratique est double. D’abord, une organisation bien conçue peut réellement réduire l’exposition à certains inconnus, et cela se conçoit délibérément : ce n’est pas un sous-produit de la croissance. Ensuite, il est dangereux de baptiser « gestion des risques » toute tentative de mettre un processus autour d’un problème. Parfois, le processus mesure. Parfois, il organise. Parfois, il déplace simplement la responsabilité vers quelqu’un d’autre. Et parfois, soyons justes, il ajoute surtout un comité.